LES CONDITIONS FAVORABLES A L'ECLOSION DU PROJET PATHOLOGIQUE

Cette page contient quelques hypothèses de base sur les conditions favorisant la naissance ou le maintien des processus pathologiques dans l'entreprise. Comme l'ensemble du site, ce chapitre ne demande bien sûr qu'à être enrichi de nouvelles réflexions.

Le conservatisme des dirigeants et leur peur des responsabilités
Un environnement favorable à des règles de gestion relâchées
Des mécanismes forts de résistance au changement
Conclusion

LE CONSERVATISME DES DIRIGEANTS ET LEUR PEUR DES RESPONSABILITES

Tout responsable de projet sait qu'avant d'être lancé un projet doit être validé par un comité de dirigeants expérimentés dont le rôle est de garantir que l'investissement est justifié. Ces dirigeants, membres du comité de validation du projet, n'aiment en général pas prendre de risques inconsidérés et soumettent leur accord à la garantie que le projet générera une rentabilité bien précise dans des délais bien déterminés,...délais qui doivent être impérativement respectés, pour ne pas remettre en cause toute la rentabilité de l'opération.

En fait, le raisonnement sous-jacent de ces dirigeants est qu'un projet ne vaut pas la peine d'être lancé s'il est “trop long” ou coûte “trop cher” ; cette tendance à réduire les risques au plus serré, les conduit alors dans les environnements pathologiques à privilégier systématiquement le court terme sur le long terme, par définition plus aléatoire et donc ...plus risqué.

Cette propension des organes dirigeants à privilégier le court terme, pour in fine sauvegarder leur position, peut être soit clairement exprimée, soit sous-entendue: il y a des dirigeants pour lesquels tout projet doit nécessairement être terminé en un temps record ; ce qui se traduit évidemment ensuite par des retards explosifs...Mais d'autres moins loquaces sont tout aussi efficaces dans le sentiment d'autocensure qu'ils suscitent chez les responsables de projets. Ce mécanisme d'autocensure nourrit ensuite les processus suivants :

• Si un chef de projet est convaincu de l'utilité de son projet mais sait qu'en présentant chiffres et délais de façon réaliste, il n'a aucune chance de passer en comité, il sera conduit à tricher et à ajuster coûts et délais de façon à ce que son projet puisse être approuvé. Une fois ce mécanisme enclenché, le chef de projet se sentira forcé d'imposer les mêmes conditions aux différents intervenants, avec pour conséquence le désordre et la précipitation dans l'enchaînement des tâches, et les gaspillages que nous avons recensés dans les pages consacrées aux symptômes les plus criants des projets pathologiques. Certains pourraient objecter qu'un chef de projet ayant les pieds sur terre pourrait toujours mentir à sa hiérarchie d'un côté et conduire son projet de façon saine de l'autre : cette possibilité toujours envisageable en théorie ne se vérifie jamais dans les environnements pathologiques.
• Si par ailleurs le chef de projet n'a jamais pu conduire que des projets au passé décomposé, rien dans son expérience précédente ne lui permettra de présenter budget et planning de façon réaliste, parce que lui même n'aura acquis en fait aucune base de référence solide dans la conduite des projets.
• Si par contre, il sait déjà quelles pourraient être pour lui les conséquences d'un échec, il forgera très vite toutes les armes nécessaires pour ne pas être considéré comme responsable du résultat final (fusible, anesthésie budgétaire, mondialisation du projet).
• Les utilisateurs de leur côté, éduqués dans les projets pathologiques, prendront toutes les dispositions nécessaires pour ne pas avoir à tremper dans de nouvelles aventures et trouveront mille raisons valables pour ne pas s'impliquer.
• Pour ce qui concerne les éventuels fournisseurs externes, après avoir examiné le terrain et constaté qu'ils ont à faire à des gens qui n'ont pas les pieds sur terre, ils poursuivront avec constance deux buts : d'abord s'assurer le marché en promettant “monts et merveilles”, s'ils y gagnent ; ensuite prendre toutes les précautions nécessaires (juridiques en particulier) pour ne pas être considérés comme responsables d'un résultat qu'ils anticipent avec un juste pessimisme.
• Les organes de contrôle quant à eux se garderont bien de s'exprimer sur des dérapages quelconques, pour les raisons évoquées dans le chapitre qui précède. Un seul mot d'ordre pour eux :“surtout ne pas faire de vagues !”; et ils expulseront ou neutraliseront d'office tout élément récalcitrant qui n'aurait pas intégré ce principe de base, né de l'esprit de conservation le plus élémentaire. “Police” et “larrons” seront donc strictement solidaires entre eux.

Ainsi s'enchaîneront et s'autoalimenteront tous les éléments nécessaires au maintien d'une situation pathologique.

Un autre trait caractéristique du “milieu pathologique” émerge de ce qui précède : les intérêts particuliers des éléments qui le composent se dissocient très clairement de l'intérêt collectif de l'ensemble et la non coopération y règne en maîtresse, ...mais nous y reviendrons plus loin.

UN ENVIRONNEMENT FAVORABLE A DES REGLES DE GESTION RELACHEES

Dans un livre consacré à la gestion de projet informatique (Développer juste. Steeve Mc Connell), l'auteur compare certains dirigeants toujours prêts à mettre la pression sur les équipes à un chef autoritaire qui serait entré dans le bureau d'Einstein en hurlant : “Alors,...vous nous la pondez cette f----- théorie de la relativité ?”.

Pour mieux analyser cette tendance, ou plutôt ce syndrome du projet “une heure, un franc”, il convient d'introduire d'autres éléments qui ont trait à l'environnement dans lequel se déroulent les projets.

Ces éléments ne peuvent cependant se comprendre qu'en gardant à l'esprit ce caractère constitutif du milieu pathologique qu'est l'absence d'indépendance des organes de contrôle vis à vis des instances dirigeantes. Ces organes étant particulièrement sensibles aux directives qui viennent de leur hiérarchie, dès lors que cette dernière ne reconnaît pas les projets pathologiques comme un danger pour la pérennité de l'entreprise, toutes les fantaisies sont permises.

Activité annexe versus activité principale

Lorsqu'une entreprise doit sa survie à la façon dont elle mène ses projets dans son coeur de métier, il y a de fortes chances pour que les dysfonctionnements recensés ici ne durent pas très longtemps: le marché et les clients scelleront très vite son sort si elle s'obstine à gérer ses projets de façon malsaine.

Aussi cette entreprise sera-t-elle incitée dans son activité principale à suivre ses coûts au plus près et à améliorer ses méthodes, de façon à s'adapter aux conditions du marché (prix) et à être concurrentielle. Pour ce faire, elle disposera de deux étalons de comparaison et de pression externe très objectifs: le marché et la concurrence.

Lorsqu'au contraire un projet n'intéresse qu'une activité “annexe” ou “de support” de l'entreprise et que son résultat ne conditionne pas clairement l'avenir de l'organisation - du moins de façon visible (impact direct sur la marge commerciale) - alors les règles de base d'une gestion saine tendent à se relâcher pour être remplacées par l'arbitraire et l'aléatoire.

Plus d'élément de comparaison externe objectif sur la façon dont les projets sont gérés, dans ces conditions, mais seulement l'expérience que l'entreprise aura su se bâtir en interne.

S'agissant de projets, l'expérience dans une entreprise se traduit par un suivi historique et des statistiques sur les coûts et les délais, qui permettent lorsqu'on lance un nouveau projet de se référer à des éléments précédents tangibles.

Or quelle ne serait pas votre surprise d'entendre des dirigeants d'organisations à pathologies répondre que mettre en oeuvre un tel suivi ne se justifierait pas et surtout ..... ferait perdre du temps et de l'argent ! (nous ne sommes pas l'INSEE, voyons ! Et nous avons bien d'autres choses beaucoup plus importantes à faire ! )

Que va faire un comité de dirigeants auquel on demandera de valider les bases d'un projet dans ces conditions ? Il tendra tout simplement à se substituer à cet élément de pression objectif externe que constitue le marché dans une situation saine et cherchera à mettre la pression à sa façon sur les équipes en exigeant que le projet soit réalisé pour le coût le plus faible (“ pas trop cher”) et dans des délais très serrés (“ pas trop long”). A défaut de base de comparaison objective pour déterminer à quoi correspondent le “trop long” ou le “trop cher”, la seule méthode disponible en magasin est donc celle du “faut qu'ça saute !”.

Cette dichotomie entre activité annexe et activité principale est cependant moins valable dans les cas où l'entreprise n'évolue pas dans un milieu concurrentiel et où sa survie serait de toutes façons garantie (monopole, lien privilégié avec l'Etat....) ; dans de tels cas, il va de soi que les pathologies peuvent se déclarer aussi au coeur de l'activité principale de la société.

Influence du type d'activité de l'entreprise sur les processus pathologiques

Dans les entreprises, les décideurs sont en général les représentants des activités qui font gagner de l'argent. Et au-delà, la culture de l'entreprise elle-même, son mode de fonctionnement, sont nécessairement imprégnés de la façon dont le "profit" est généré dans l'activité principale ou le coeur de métier. Or, la nature de ce "métier" peut rendre l'organisation plus ou moins réceptive aux exigences et aux contraintes d'un travail en mode projet.

On peut raisonnablement penser par exemple qu'un industriel habitué à évaluer le résultat d'un projet de façon très concrète (voitures rappelées en usine, avions qui crashent, grilles pains qui disjonctent), aura moins de mal à comprendre qu'un projet - quel qu'il soit - prend du temps, qu'un grand financier dont les collaborateurs travaillent sur de l'immatériel et sont habitués à gagner (en principe) beaucoup d'argent en un clic de souris. Dans ce second cas, on voit bien que les critères d'évaluation d'un projet sont loin d'être simples, y compris dans des entreprises saines.

Ainsi, même si les projets pathologiques peuvent frapper n'importe quelle société, une étude épidémiologique établirait sans doute qu'ils sont particulièrement fréquents dans les entreprises qui travaillent sur de l'immatériel.

La taille de l'entreprise ou sa position sur le marché

Un autre aspect à prendre en compte concerne la taille de l'entreprise et la position de force que cette taille lui confère. Cet atout peut en effet se révéler curieusement défavorable pour elle en cas de pathologie, en particulier lorsqu'il l'empêche de se remettre en cause et de s'améliorer dans sa façon de gérer les projets. 

Il pourra arriver par exemple qu'une société, profitant de sa position de force vis à vis de fournisseurs externes, se base sur cet avantage pour prétendre de ces fournisseurs qu'ils exécutent pour ainsi dire gratuitement toutes les modifications qui s'avéreraient nécessaires sur un projet pour lequel elle aurait commis l'erreur de ne pas avoir bien défini les besoins au départ. L'attitude de l'entreprise dans ces circonstances tend vers une sorte de “je m'en foutisme”, conforté par l'idée que le fournisseur devra de toutes façons accepter les conséquences d'une mauvaise gestion, s'il veut conserver son client.

Outre qu'il s'agit d'une illusion dangereuse (l'entreprise dépend aussi de ses fournisseurs et ces derniers savent très bien faire payer leurs clients d'une façon ou d'une autre in fine), cette réaction met bien en évidence le fait que les acteurs du milieu pathologique ne voient pas beaucoup plus loin que le bout de leur nez.

Il y a en effet dans les processus pathologiques une sorte de déficience du sens de l'anticipation, un resserrement de la ligne d'horizon et une tendance marquée à raisonner à court terme, qui semblent aller de pair avec le refus de se remettre en cause.

DES MECANISMES FORTS DE RESISTANCE AU CHANGEMENT

Conservatisme des dirigeants, type ou nature de l'activité, taille de l'entreprise, autant d'éléments qui peuvent expliquer pourquoi certains dirigeants adoptent parfois une attitude managériale “volontariste” et sont ensuite responsables de gaspillages étonnants.

De fait, cette attitude qui dans d'autres circonstances pourrait être considérée comme saine (elle incite les équipes à faire de leur mieux en les obligeant à viser haut) se révèle en pratique contreproductive et alimente les processus pathologiques.

Loin de résoudre le problème, ces dirigeants ne font en fait que l'aggraver: ils contournent l'obstacle pour éviter d'avoir à l'abattre.

Car abattre l'obstacle supposerait bien autre chose :

• Remettre en cause la façon de travailler existante ;
• Et mettre en oeuvre toute une série d'actions qui permettraient à l'organisation de se bâtir une expérience réelle en matière de projets (étude de l'historique et suivi statistique, travail en mode projet, incitation à participer aux projets pour les utilisateurs...).

Bref, autant de changements qui - mal dirigés - pourraient générer encore plus de problèmes qu'ils n'en résoudraient et risqueraient de créer des mécontentements. Or, c'est bien de conduite du changement qu'il s'agit ici.

A un ami naïf il arriva un jour de proposer dans une équipe sujette à des crises de projets pathologiques aiguës, la venue d'un chef de projet expérimenté capable de les guider dans la mise en oeuvre des projets. La réponse qu'il obtint à cette occasion est révélatrice de la constance avec laquelle une organisation peut cultiver l'immobilisme et considérer le changement comme un élément de désordre ; car à sa proposition, le responsable de l'équipe répondit simplement : “Ne nous égarons pas !”

Au vu de tout ce qui précède, on pourrait même se demander si dans un contexte de changement rapide, les entreprises les plus menacées à terme ne seraient pas précisément celles qui bénéficient depuis longtemps d'une position forte et confortable et que rien ne pousse à s'adapter, au point qu'elles finissent par sécréter à l'égard de tout changement de méthode ou de culture de puissants antidotes bureaucratiques et poussent la résistance jusqu'à exiger de leurs membres qu'ils s'adaptent in fine...à l'immobilisme.

Et après tout, qu'est ce qu'un Goliath avait à craindre de David ?

Il ne faut pas croire pour autant qu'immobilisme soit synonyme d'inactivité ; la résistance au changement exige au contraire beaucoup d'agitation, de réorganisations, de décisions intempestives, d'activité et de déperdition d'énergie et d'argent pour pouvoir mettre en oeuvre tous les procédés “politico-bureaucratiques” qui garantiront à l'organisation l'absence de tout changement sur le fond.

Quoi qu'il en soit, cette résistance va de pair avec le conservatisme des dirigeants, tout à la fois émanation et cause de l'incapacité qu'éprouve une organisation à évoluer.

CONCLUSION

Sans doute les hypothèses présentées ci-dessus n'expliquent-elles pas tout des raisons pour lesquelles les projets pathologiques peuvent faire leur nid et se développer dans certaines organisations. Elles ont cependant le mérite d'aller au delà de l'explication trop simple selon laquelle les projets dérapent pour des questions de méthodes (“les projets ne marchent pas parce que les méthodes appliquées sont mauvaises”): plus que d'une question de méthode, ce dont il s'agit ici, c'est de la capacité d'une organisation à se remettre en cause pour s'améliorer et pour éliminer des dysfonctionnements qui de façon compliquée, longue, tortueuse mais réelle finissent par mettre en péril son avenir. Or, ce que nous avons décrit jusqu'ici ce sont tous ces phénomènes qui liés les uns aux autres “encroûtent” une organisation et réduisent sa capacité à s'adapter aux changements.

Comment une organisation “encroûtée” va-t-elle réagir alors aux inévitables évolutions et à la pression du changement dans son environnement ? C'est ce que nous allons voir dans les pages qui suivent.

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